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全面预算管理的背景是什么_全面预算管理的案例_全面预算管理的背景是什么意思

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1.股东(大)会。全面预算管理的法定权利机构,负责审议批准公司年度财务预决算方案。

2.董事会。全面预算管理的法定决策机构,负责制定公司的年度财务预决算方案。

3.预算管理委员会。全面预算管理的法定专门机构,其职责:

(1)制定颁布企业全面预算管理制度,包括预算管理政策、措施、办法和要求;

(2)根据企业战略规划和经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序;

4.企业经理层。全面预算管理的日常运行决策机构,负责组织执行全面预算,决定和处理全面预算管理的日常运行事项。

(1)拟定企业各项全面预算管理制度,负责检查预算管理制度的执行;

(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定;

(4)预审各级预算单位预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见;

(7)定期汇总分析各预算单位预算执行情况,并向预算委员会提交执行分析报告;

(8)接受各预算单位预算调整申请,制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;

(11)组织开展对企业二级预算执行单位的预算执行情况考核,提出考核和奖惩建议,报预算管理委员会审议;

(6)根据内外环境变化及企业预算管理制定,提出预算调整申请;

(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩工作;

自从进入21世纪以来,来自于全世界各国的国家经济体系在不断改变,金融化和全球化往复不断,这样的情况就导致了国家内部的团结性大大增长,国家和地区之间的相互依存性依赖性更加强大。而近些年来快速发展的制造业行业就很可能会面临企业预算管理的问题,如何面对财务风险是一个非常严峻的问题,本文就将对企业预算管理如何产生并且如何面对解决这样的风险进行分析。

各个国家之间的经济方面的往来愈发的频繁,也促进了相互发展相互依存的关系,但是与此同时也带来了很多的竞争关系。各个国家和地区之间的发展,趋于整体性和依存性,在这样的大环境下,有更多的公司因为经济财务经营不善而倒闭,从小公司到特大公司都或多或少的会被影响,世界五百强“安然”倒在了2002年就是一个很好的例子。目前,我国制造业已经形成了自己独特的体系,但与一些发达国家相比,我国的制造业体系还需要一段时间的完善。除此之外,我国的制造业产业方面缺少来自本土创新创造的产品出现,这对于以后的发展来说,也是一个很大的发展空间。目前行业内部始终没有能够对于财务风险做出一个合理的解释,但是结合其他的文章以及文献,笔者认为最为合理的对于企业预算管理的解释是:在企业进行财务活动过程中的时候,由于遇到了一些外界的因素影响,导致企业在一定的时间内不能够达到收支平衡,公司的资金运转陷入危机,导致企业掉入更大的经济漏洞当中的情况,我们称为企业预算管理危机。

一方面部分制造业企业的管理层对全面预算管理不够重视,甚至认为全面预算管理束缚企业生产经营的灵活性,未将全面预算管理纳入企业的战略规划中;另一方面企业大部分员工不了解全面预算管理,认为其只是财务部门的工作,造成了企业员工在预算管理过程中不积极、不主动,无法实现全员参与预算管理。

制造企业全面预算管理是一项系统工程。它可以反映在企业的各种生产经营活动中。因此,需要制定合理的流程,确保预算管理深入到企业经营的各个环节。然而,制造业企业预算管理存在着组织体系不健全、地位薄弱、责任界定不清等问题。大多数制造企业的预算管理主要集中在财务部门。其他部门认为预算只是财政部门的工作。即使是业务部门和职能部门,在预算执行过程中也存在消极冲突,严重影响了全面预算管理的实施效果。

公司的很多高管是面对预算管理没有非常清晰的认识,也都没有意识预算能让企业管理模式和绩效带来哪些影响,有的可以让公司的未来发展产生非常大的动力。企业的每个业务部门领导,如果对预算编制的认识不是很清楚的话,还会对预算管理抱有很多的负面情绪,领导预算编制工作就是预算管理的领导部门的核心部分。公司的总发展主渠道,如果未来的地位不明确,增加预算是需要多考虑的。经济衰退期,很多部门继续增加预算,会让公司的预算与公司的发展方向出现误差,使预算管理完全形同虚设。

我国制造业大多数企业往往只注重预算的表面,不了解灵活的预算方式。它们在应用上不够灵活,忽视了企业在具体实施层面的实际发展,不能有效地结合预算方法,导致企业预算的实质性问题得不到体现。同时,由于企业没有发现预算管理的实质性问题,导致企业管理层和执行层不会对实际支出与预算偏差的原因进行分析和探讨,使预算管理不能解决实际问题,既不能发挥原有的作用,也不能产生有效的效果。

在当前的背景下,信息技术发展良好,已广泛应用于各行各业,取得了不可替代的效益。因此,在当前信息化发展的背景下,企业要想实现发展就必须实施信息化管理。然而,在当前企业全面预算管理中,信息化水平较低,企业预算管理的信息化还没有完全实现。据相关调查,在全面预算管理中,在财务管理系统中,没有实现预算管理与信息管理的结合,而是二者分离,现有的信息技术没有得到充分利用。

对于目前我国的制造业企业不能够很好地收回货款而造成财务压力的这一问题,制造业企业方应该采取举动,对相关的管理进行加强,并且专门针对这一方面增加人员。企业在进行货品销售的时候,要首先对购买方进行市场调研,考察购买方是否具有支付货款的能力和信用指数,对于零售方的财务进行调研分析,为以后的货款追回提供保障,减少企业财务部门出现坏账、死账以及零售方方跑路的风险。同时针对企业回收货款的周期问题,应该制定专门的行业规则和章程,也要对于信用制度进行完善,对于货款追回的周期缩短。

筹资带来的风险对于企业的财务方面影响是巨大的,为了使企业的筹资风险降到最小,企业要对财务部门的人员进行培训,提高他们的职业素养,通过培训教育体系提升制造业公司财务人员的综合素质和技能水平。制造业公司财务部门最基本的要求就是,制造业公司财务人员的专业知识和技术基础要过硬,起码要保证所有的工作人员都是持证上岗。应该从单位到个人,保证每一个工作人员都要有极高的素养,通过各种的规章制度来约束每一个工作人员以及工作单位,这不仅仅只关乎于个人,还关乎于整个制造业公司的财务质量。让公司的财务部门团队制定正确有效的筹资方案,使得公司的筹资发展更加稳定,降低公司的财务风险。

预算执行过程的内容包括预算编制、审计、指标下达、审批、跟踪、调整和考核。为了使企业各部门之间、总公司与下属公司之间的权利和生产关系更加明确,使各部门、总公司和下属公司各自的权利和责任更加明确,企业可以采取“四横六纵”的管理模式,形成权责明确、相互监督的全面预算管理过程。建立先进的预算管理信息系统,完善预算管理制度,是实现信息规范化、规范化的四大途径。六纵向是指预算分析、预算目标、预算编制、预算调整、预算监测和预算考核。

综上所述,我们需要对相关制度进行不断的完善,加强企业内部的管理,对于市场行情和需求进行准确分析,制定公司全面预算管理方案,为公司全面预算管理工作制定正确的发展规划。在完善全面预算管理体系的过程中,扩大公司的市场份额,不断丰富公司的经营理念,为公司的可持续发展奠定重要的财务管理基础。

在利率市场化不断深入推进的大背景下,银行业面临的总体经营环境发生着深刻的变化,对商业银行净息差管理能力、产品创新能力、资本管控能力、财务管控能力都提出了新的挑战和要求。同时,预算作为目标管理的重要手段,体现在预算管理的内涵不断延伸,对预算管理的精细化程度要求也越来越高。

预算管理的内涵从业务预算(规模)和财务预算,逐步延伸为包括业务预算、财务预算、风险预算、资本预算等各项业务内容的综合性预算,预算的精细化要求程度也不断提高,从全行预算逐步延伸为涵盖全行、条线、产品、分支机构的一体化预算。

全面预算管理体系框架下,预算管理的指标将涵盖业务的各个角度,关注的业务对象将涵盖金融企业各个营销管理和成本控制单元。

通过全面预算管理系统的建设,实现预算编制及基础数据一体化,实现预算指标计算、校验及检查自动化,并实现预算数据的电子化、透明化,使预算管理信息在全行共享,使预算管理工作逐步转变为以计划财务为中心,全行各经营管理单元均关注并高度参与的全面预算管理运转体系。