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杠杆收购流程_杠杆收购条件_杠杆收购的主要特点

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杠杆收购是以少量的自有资金,以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押,筹集部分资金用于收购的一种并购活动。当企业全部资产收益率大于借入资本的平均成本时,企业净收益和普通股收益都会增加。这其实是一种混合融资形式,其特征有:可利用的融资方式有银行信用额度、抵押贷款、长期贷款、商业票据、可转换债券、认股权证等多种形式;参与融资的机构有商业银行、保险公司、投资银行等多家部门;投入少量资金就可获得大量银行贷款,财务风险高。

第一阶段:杠杆收购的设计准备阶段,主要是由发起人制定收购方案,与被收购方进行谈判,进行并购的融资安排,必要时以自有资金参股目标企业,发起人通常就是企业的收购者。

第二阶段:集资阶段,并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以准备收购的公司的资产为抵押,向银行借入过渡性贷款,相当于整个收购价格的50-70%的资金,向投资者推销约为收购价20-40%的债券。

第三阶段:收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。

第四阶段:对并购的目标企业进行整改,以获得并购时所形成负债的现金流量,降低债务风险。

杠杆收购流程示意图图片

第一:杠杆收购的设计准备阶段,由发起人制定收购方案,与被收购方进行谈判,进行并购的融资安排,发起人通常就是企业的收购者。

第二:集资阶段,并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以准备收购的公司的资产为抵押,向银行借入过渡性贷款。

第四:对并购的目标企业进行整改,以获得并购时所形成负债的现金流量,降低债务风险。

杠杆收购流程图图片

杠杆收购又称融资并购、举债经营收购,是一种企业金融手段。指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押,收购此公司的策略。杠杆收购的主体一般是专业的金融投资公司,投资公司收购目标企业的目的是以合适的价钱买下公司,通过经营使公司增值,并通过财务杠杆增加投资收益。那么杠杆收购的步骤和优缺点有哪些?

第一阶段:杠杆收购的设计准备阶段,主要是由发起人制定收购方案,与被收购方进行谈判,进行并购的融资安排,必要时以自有资金参股目标企业,发起人通常就是企业的收购者。

第二阶段:集资阶段,并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以准备收购的公司的资产为抵押,向银行借入过渡性贷款,相当于整个收购价格的50-70%的资金,向投资者推销约为收购价20-40%的债券。

第三阶段:收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。

第四阶段:对并购的目标企业进行整改,以获得并购时所形成负债的现金流量,降低债务风险。

有些管理人员管理公司的方式(通过控制、回报等管理手段来提高个人权威),往往是以牺牲公司股东利益和公司长远优势为代价的。通过并购可以让这些管理人员或者立马出局,或者遵守“规矩”。 高额利息偿付的压力,迫使管理人员不得不想方设法提高运营绩效和生产效率。头脑里紧紧绷着“债务”这根弦,他们的注意力不得不时时集中在各种提高绩效的行动上,如剥离非核心业务、缩减规模、降低成本、投资技术改造,等等。注: 由此而言,借贷不仅仅是一种金融手段,而且也是一种促进管理变革的有效工具。

当债务比率上升时,收购融资的股权就会做一定程度的收缩,使得私募股权投资公司只要付出整个交易20%-40%的价格就能够买到目标公司。

对于杠杆收购的批评主要集中在,并购公司通过盗用第三方的财富来榨取目标公司的额外现金流, 如联邦政府。 被收购公司由于支付利息而享受的免税政策,在随后的生产运营过程中只有很少的赋税,但股东分配到的股息享受不到这样的优惠。 此外,与杠杆收购最大的风险存在于出现金融危机、经济衰退等不可预见事件,以及政策调整,等等。 这将会导致: 定期利息支付困难、技术性违约、全面清盘。 此外,如果被收购经营管理不善、管理层与股东们动机不一致都会威胁杠杆收购的成功。

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杠杆收购的操作过程图片

杠杆收购方式是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权,取得控制权后,再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合,而是一个复杂的以资本为控制核心,通过管理观念和行为方式的整合,才能达到预期效果的系统运作过程。

企业并购后的整合工作不仅仅是诸如更新公司名称等形式上的整合,更重要的是包括财务整合、文化整合、人力资本整合、组织整合、经营战略整合在内的具有实质内容的一系列整合。其中财务整合是核心的内容与环节之一。财务整合的基本内容包括财务管理目标的整合、财务组织的整合、财务管理制度的整合、会计核算体系的整合、资产与债务的整合、业绩考评体系的整合。

比如说,刚オ我们提及到,科尔伯格组建了一个叫KKR的杠杆收购基金,它在2002年的时候就收购了加拿大的黄页公司然后他们经过研究以后发现,加拿大的这些员工一天只打两个电话,这里面可以提高的空间太大了。所以KKR就聘请了一个人力资源专家,重新设计了ー个管理机制,然后规定,每个员工每天必须打20个以上的电话。这么一来,只用了半年时间,公司的销售额就翻倍,很快地就实现了盈利 还有一个大家很熟悉的例子,2015年的时候,宝能打算杠杆收购万科在它举牌收购万科之后的14个交易日内,万科的股价被拉了5个涨停板,不少万科的中小股东当时做梦都笑醒了。所以说这种杠杆收购做好了的话,可以帮助中小家族企业的转型,可以换掉不得力的管理层,很多时候中小股东还可以受益。

高负债率,其实也很容易拖垮企业。比如说有一个非常著名的案例,KKR在1986年的时候用246亿美金的价格收购美国最大的烟草公司,雷諾兹纳贝斯克。

当时管理层和投资银行尔虞我诈,有一本畅销书叫做《门口的野蛮人》,写的就是这个案例,导致后来杠杆收购就被称为“门口的野蛮人”。

当时KKR在这个案例上就用了非常复杂的结构化融资方案,杠杆率高达90%多。

但是,后来随着烟草行业慢慢地下行,一个很好的企业被过高的负债率压得喘不过气来,效益一路下行。

一直到1995年,KKR以零利润退出。尽管在80年代的时候,这件收购案闹得沸沸扬扬,但是这无疑是一个非常失败的杠杆收购的案例。

所以,高负债率很容易拖垮企业,这就是为什么赵薇这种用50倍杠杆收购的案子,在中国会被监管层果断叫停的原因。

因为杠杆率高到这么一个程度的话,不是要正经搞好企业的做法,看上去更像一种投机和套利的做法。